Dé bedrijfscultuur bestaat natuurlijk niet en toch kennen we allemaal de sterotypen van de ambtelijke, de ondernemende en de professionele organisatie. Er zijn veel typologieën ontwikkeld waarvan het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) nog steeds veel wordt gebruikt. Het model heeft vier dimensies: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht Later heeft hij het model doorontwikkeld en onderscheidt: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.
Een andere veel gebruikte cultuurtypering is die van C. Handy (1978) en Harrison (1972). Ook hier betreft het ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks in zuivere vorm zullen voorkomen: machtsgericht, rolgericht, taakgericht of persoonsgericht. In Nederland wordt ook vaak het model van Hofstede (1980) gebruikt om dimensies van cultuur mee te typeren: de acceptatie van machtsafstand, individualisme versus collectivisme, masculiniteit versus femininiteit en onzekerheidsmijding.
Deze typologieën kunnen mensen behoorlijk in verwarring brengen en brengen, in mijn ervaring, eenzijdigheid met zich mee. Er wordt geroepen dat de organisatie ‘van een familiecultuur naar een adhocratie moet’ of van een ‘hiërarchische- naar een marktcultuur’. Mensen moeten opeens allemaal innovatief, ondernemend of salesgeoriënteerd worden terwijl de praktijk van managen, controleren en systemen vaak hetzelfde blijft. De laatste jaren is er meer aandacht voor boven-en onderstromen (Rob van Es) en continu, emergent veranderen (Thijs Homan).
Maar het erkennen van de aard van de organisatie en verschillen in mensen die belangrijk en nodig zijn binnen die organisatie, is cruciaal. Zowel voor de continuïteit als de vernieuwing, maar vooral ook voor het engagement van de mensen die er werken.
Met Mindsonar, dat metaprogramma’s (typerende stijlen van denken, waarnemen en handelen) meet kan het anders en beter. Zo worden bedrijfsculturen vaak getypeerd in enkele kenmerken die op metaprogramma’s terug te voeren zijn. Een ambtelijke cultuur wordt vaak gezien als re-actief en proceduregericht. Marketingorganisaties worden gekenschetst als snel, pro-actief, en resultaatgericht. Het zijn vaak rake typeringen maar leggen vaak maar één competentie of juist één zwakte van de organisatie bloot. Bovendien is de marketingorganisatie een soort model geworden voor allerlei soorten van organisaties, ook die van nature bijvoorbeeld meer proceduregericht moeten zijn.
Wat in deze benadering ontbreekt is het samenspel van competenties en valkuilen of zelfs zwaktes in hun onderlinge samenhang. Ook interne cultuurconflicten tussen verschillende geledingen in de organisatie blijven buiten zicht. Met behulp van Mindsonar is het mogelijk een organisatie volledig (of steekproefsgewijs) te onderzoeken, en daarmee belangrijke criteria en metaprogramma’s in kaart te brengen. Dit levert een profiel op van de cultuur. In deelanalyses van alle scores kunnen overeenkomsten en verschillen tussen verschillende afdelingen, functie- groepen en hiërarchische lagen in de organisatie zichtbaar gemaakt worden.
Cultuur kan niet door één persoon veranderd worden. Daar is kritische massa voor nodig. Cultuur kan ook niet veranderd worden doordat het management graag wil dat het verandert en ook niet door het forceren van individuele targets. Daar zijn talloze dramatische voorbeelden van te geven.
Door de relatie te leggen tussen cultuur (extern en intern) en de individuele ver- antwoordelijkheid wordt het mogelijk om voldoende kritische massa te realiseren voor een werkelijke cultuurverandering.
.
Cultuurverandering
Cultuurverandering moet uiteraard zijn basis hebben in een duidelijke visie en missie van de organisatie. Zonder dat visie en missie echter uitgewerkt worden naar concreet gedrag, competenties, normen en waarden en identiteits- metaforen, blijven visie en missie in de praktijk ‘papieren tijgers’.
Met een metaprofielonderzoek worden ‘gewenste’ cultuurprofielen (en eventuele normprofielen) afgezet tegen bestaande profielen en kan verandering richting gegeven worden op meerdere niveaus in de organisatie. Metaprogramma’s bieden daarbij een geweldige gemeenschappelijke taal die het mogelijk maakt om daar op een constructieve, dialogische manier over te communiceren en ook om aantoonbare verandering te bewerkstelligen: respect en waardering voor verschillen, de bereidheid verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen performance, inzicht in het eigen aan- deel in de cultuur van afdeling en organisatie, de bereidheid aspecten van het eigen denken en doen te veranderen.